导语

近年来，“隐形冠军”已成为我国中小企业转型升级的重要方向，其核心要义是为我国在发达国家技术性贸易壁垒和新兴市场国家低成本优势的“双向挤压”下赢得新的发展空间。目前，我国“隐形冠军”企业总量正迅速增加，由于我国企业发展阶段不同，社会文化环境不同，我国“隐形冠军”企业除了具有国际上“隐形冠军”的共同点外，还表现出了一些独特的现象。根据我们对中外“隐形冠军”的比较研究，我国“隐形冠军”企业的基本特点是：它们大多都是中小企业；在各自细分行业主宰着各自所在的市场，市场份额常常超过50%；从行业看，“隐形冠军”分布最多的产业是工业领域，尤其是机械制造业，其次是电子、金属加工和化工等；多数生产的是一些“产业链配套产品”或者“低调”的终端产品；都有着20年以上的生存记录；重视国际市场拓展并得到了国际同行的认可；大多数是家族企业，经营风格比较稳健。本文重点讲讲我国“隐形冠军”企业的六点启示，以供企业参考。

坚定战略目标

企业战略的核心就是要解决未来如何找到正确的事以及如何正确的做事。前者需要对行业和产品认识并做出判断，要重点关注行业发展趋势以及产品在产业链中的地位，也就是把握企业发展的方向并明确发展目标。后者要解决实现目标的路径、方法和抓手，也就是战略执行。这两者是合二为一的，不可分离。

我国“隐形冠军”企业基本都有清晰的战略目标，就是要成为所在行业的领军企业，或成为产业链的关键节点，或成为细分市场领袖。他们正在由重视市场份额向重视市场地位转变，对市场领袖地位带来成本、营销、传播以及员工士气等方面的优势有了新的认知。

我国“隐形冠军”战略目标具有典型中国特色。他们采用的战略虽没有太多的章法和公式，甚至对外国的战略套路都没有认识，如迈克波特的五力模型和三大一般战略模式，以及SWOT分析法等公式都没来得及学习。但在实践中探索了以性价比为导向的技术领先战略、产业链节点战略和专一专注战略的思路。这三大战略基本涵盖了我国“隐形冠军”企业的一般战略方式。

在战略方法上，我国“隐形冠军”采取了一些应急式，如不管白猫黑猫逮住老鼠就是好猫的方法；一些深思熟虑式，如摸着石头过河，不断探索，一旦选择，坚定不移执行的方法；还有一些创业式，如从作坊开始，慢慢积累，不断升级的方法。他们在战略执行过程中有长远的打算和充足的耐心，具有特别坚定的信念。

湖南金则利特种合金有限公司起步于1999年，这家企业在湖南衡阳，拥有国内领先水平的连铸生产工艺，其产品主要用于制冷、气动、小家电、汽车电喷及气流控制等五大行业，占据全国半壁江山，具有自主定价权，是细分市场的霸主。他们让自己的产品在国内垄断供货，10年呈10倍增长，善于在夹缝里求生存谋发展，并使之成为有实战价值的战略。金则利战略目标在精准的差异化定位上，他们之所以选择软磁不锈钢，首先是行业没有天花板，最根本原因是他们掌握了核心技术。对于小企业来讲，不要与大公司正面碰撞，一定要选择差异化空间，哪怕这个空间只是一个夹缝。同时要守住自己的真本事，甘做产业链上的一块砖头，慢慢积累，有多少资本做多少事，任凭风浪起，稳坐钓鱼台，不靠负债进行扩张。这都是朴实的经验，给我们的启示在于：战略去向必须聚焦、专注、持续地做一件事，而不在于发展规模和速度。

卓越的领导者

我国“隐形冠军”企业最大的奥秘就是都有一个卓越的领导者，或者一个强悍的领导集体。这个特点与毛泽东的经典论述高度契合。毛泽东说，政治路线确定之后，干部就是决定的因素。在“隐形冠军”身上，我们随时可以看到卓越领导者的核心作用。这种作用也是企业家精神的一种写照，表现为永不停歇的动力和精力，善于学习，勤于思考，精于决策，敢于行动和胸怀天下的格局等。

这些卓越的领导者，与普通人一样，各有各的脾气性格，但他们共同点就是浑身充满了能量和热情，能够长期引导企业向前迈进。他们大多数人都非常专注于自己的公司，把90%以上的精力都放在企业里；他们非常善于构建领导体制，有些领导集体成员都是企业的合伙创始人。“隐形冠军”的领导者大部分属于家族化的情亲模式结构，或者是友情化的同学、老乡模式结构，由此形成了有着极强的领导共识和担当精神的核心。

我国“隐形冠军”的领导人平均执掌公司超过了20年。在基本目标和核心价值方面，可以说这些领导者也是独裁者，而在管理的细节方面，他们只是积极的参与者。在领导风格上体现了原则性与灵活性的统一，他们始终关注最基本的原则，而把细支末节留给下属。领导者的使命就是让人们对公司的核心价值观和目标深信不疑，领导者的地位意味着不能逢场作戏，一切都必须基于个人与工作目标的一致性。在关键时刻，企业掌门人一定是在信息不完整、不明确的时候决策，先拍板了再说。拍板就有方向，有方向就能凝聚力量，有力量就可能干成。

杭州之江创业已有20多年历史，其中10多年时间稳坐行业第一，从白手起家到专业市场脱颖而出，不能不说公司创始人何永富。1996年，何永富主动下海创业，他开始就确立了品牌意识，他要让顶级客户为自己背书，下决心要“市场上认得你！信你”。2008年，之江获得了“未来之星”奖杯，创立了知名品牌，300多人的企业，年销售额达4个多亿。这时房地产一片火热，会计师出身的何永富一直稳扎在有机硅行业按兵不动。企业领导者的眼光和魄力，往往决定了企业在产品创新和整体方向上是否做出正确的判断。之江能够稳定地保持在市场上升通道中，正是基于何永富与他的管理团队对产品和经营的深刻理解，专注优势领域，不跑偏，对房地产等暴利行业的诱惑视而不见，方能从一家行业新人，变成一家能够主导市场的强者企业。何永富的人生理想是“一百年后，翻开一家伟大的化工企业的历史传记，第一页是我的照片”。这是典型的“隐形冠军”的豪气。

专注细分市场

我国“隐形冠军”企业的基础性特点是，他们一旦选定了某个细分市场，就会坚定地走下去。但是，他们通常要花十年左右的时间才能最终决定聚焦于哪个特定市场。而且做这个决定的前提是认准了自己要着力发展的核心技术和对客户价值的理解。他们对某一市场的执着追求对于他们保持产品质量的延续性有着重要的意义。

“隐形冠军”企业一般把市场界定的比较窄，以一种高度专注的方式去深耕细作。他们的市场界定方式都是从客户的需求出发，确保与客户关系可以做到水乳交融。很多“隐形冠军”专注于属于自己的超级利基市场，市场的界定和产品线都求深不求广，价值链相对显得窄而长，有利于形成难以模仿的专业性和护城河，“隐形冠军”一旦选择了某一个市场，他们一般都会长期坚持下去。

为了克服细分市场过窄带来的风险，他们善于把产品、技术、客户需求的狭窄聚焦和全国性营销以及全球化营销结合起来，这是“隐形冠军”的两个支点。有了大市场视野，一个小小的利基市场也可能长大到足以产生规模经济以及经验曲线效应的程度，企业就可以获得足够的成本优势。

江苏南通的“富美服饰”在别人看不上眼的帽饰行业极致生根。1996年创始人孙建华从外贸做起，选择在国内市场时尚服饰领域里难得的细分领域——帽子，切入和专注发展，并与时俱进地通过互联网模式，取得线上市场销售第一，又并未同时陷入价格竞争，获得了同行业领先的利润率。他们在细分市场的风险管控上，严格控制各业务线占比，采取客户分散化策略，最大的客户也只占营业额25%以下的份额，在全球建立了自己的直销。

这种深度集中的市场定位。从客户和技术两方面着眼，把自己的市场界定的窄一些。不把市场看成是一个给定条件，而是把它看成是企业战略的一部分。专注而不受外界干扰，表达了“隐形冠军”坚持做自己，不人云亦云，均分市场，持续进步，与产业链伙伴共同进步的行为与价值。

持续性创新

创新对于“隐形冠军”来说是至关重要的。他们中的大多数之所以可以在市场上占据领导位置，都因为他们在某种程度上开创了核心技术或商业行为的先河。准确地说，在这些创新者之前某些市场根本就不存在，是他们开发了这些市场。许多“隐形冠军”本身就拥有大量的专利或者说其收入主要来源于新产品。

我们发现，这些“隐形冠军”的使命中就明确提出了对创新的需求，并将其传达给每个员工。这种对创新需求的清醒认识是“隐形冠军”的普遍认识。对于“隐形冠军”来讲，创新不单纯是一时的重大的质的突破，而是长期不懈的量的积累，中小企业只有从产品和流程方面持续创新，才能把握所有的成功契机。“隐形冠军”普遍经验是，客户是创新思路的主要来源之一，要使开发人员与客户建立直接联系，同时要消除部门之间信息流通的各种障碍，甚至与客户合作开发，这样才能有效激发创新灵感。

河北晨光生物主要研制和生产天然色素、天然香辛料提取物和精油、天然营养及药用提取物、蛋白油脂等，其中天然色素产销量居全国之首，辣椒红色素产销量世界第一。创始人卢国庆说，持续创新，不简单重复别人做的事，是企业长期健康发展的王道，创新产生核心竞争力，要着力在工艺、技术、装备上不断创新。具体到创新方法上，晨光生物探索出实验室经济模式，变小试、中试、大生产“三步走”为小试、小中试、大中试、批量试、批量生产、大规模生产的“五步走”。晨光生物独到之处是在自身“四无”背景下，敢于坚定地通过“技术创新”来探索企业的生存道路，甚至在一个产品技术上就耐心用10年去攻克。“隐形冠军”的创新经验证明，小公司可以成为伟大的创新者，未知的领域没有固定法则，创新是一种持久的探索和反复实验的过程。

盈利性成长

盈利性成长是我国“隐形冠军”的重要特征之一。当然，我们说的是那种长期的、可持续的盈利性成长，不是团花一现的、暴发户式的成长。历史证明，商业世界里很多曾经令人欢呼雀跃、叹为观止的成长故事，其实都只是三、五年的灿烂，一转眼就风吹云散，这种例子很多。“隐形冠军”的成长模式是截然不同的，他们并没有特别辉煌的年增长率，但能够在很长时间里保持稳定、不断进步，追求长期盈利，也就是所谓长期主义。

“隐形冠军”是以一种聚沙成塔的方式在数十年的岁月长河里实现复利性扩张的。我国“隐形冠军”的成长轨迹各不相同，有的是通过区域扩张和客户门类扩张实现增长；有的是通过抢夺对手的客户实现增长，甚至把原来的市场老大逼得退出江湖；而有的搭上了新技术的快车，谱写的是一部风中的童话；还有的坚守利基市场耕耘，专业而执着。需要强调的是，没有利润的扩张是很危险的，“隐形冠军”的盈利水平都远远超过行业的平均利润水平，这是成长的试金石，只有赚钱的成长才是好的成长。

哈尔滨森鹰创业的前10年，年营收从700万做到了1.7亿，平均复合增长率是35.57%，虽然成长有速度，但企业做的还是很艰难。他们通过到德国学习，明白了要打造细分领域的强势成长就必须聚焦经营，舍得放弃，受的住诱惑，耐得住寂寞。最终，森鹰在品类上确定了聚焦铝包木窗，从特性上定位为节能环保，开始聚焦企业的独特性和性价比。他们的做法是：聚焦、规模、供应链。通过聚焦带来的销量使采购成本下降，通过聚焦使原材料种类变少，使库存成本下降；通过提高销量，聚焦单品，使专业化分工效率更高，使生产线利用率提高，消耗成本下降；通过员工三班倒连续作业，增加频效，扩大规模，让生产线得到饱和，使设备折旧费下降。真正做到了“效用，规模、边际”三者的关系平衡，走出了一条盈利性成长的新路。

可见，要想法子让企业不断的盈利性成长，因为只有盈利性成长才能解决纷杂繁乱的让企业挠头的问题。成长的欲望是每一棵参天大树共同的种子，而成长的道路则千变万化。

有效性管理

我国“隐形冠军”追求与众不同的产品特性而并非需要高额的资金投入。他们喜欢花小钱办大事，以自身可以承受的管理代价换取优质产品，并通过不断提高管理的有效性来满足客户需要。他们在产品质量和售后服务方面都拥有极大的竞争优势，“隐形冠军”的管理，往往不过是在许多细枝末节上比竞争对手强那么一点点，并坚持持续改进。

简单化是“隐形冠军”的一条管理原则。他们不太注意管理形式，特别关注管理结果，包括两个方面，一是组织流程简化，二是组织结构简约。简单也是“隐形冠军”企业家看待世界的一种方式，他们习惯于关注某个事物的本质，排除很多无关紧要的干扰。他们坚持企业永远不养闲人的原则，严格把握员工进入公司的第一关，就是坚持招聘到合适的员工，但进入公司后要尽可能长期的留住他们。强势企业文化是我国“隐形冠军”中非常鲜明的个性特色，他们习惯用家文化的方式来形成企业的内部凝聚力和活力。这些管理优势之所以被长期保有，是因为他们是建立在“隐形冠军”自身能力之上的，这种能力很难被其他企业所效仿。

义乌双童的董事长楼仲平与双童吸管几乎是分不开的。他二十多年只专注做“一根吸管”，成为全球最大的吸管生产企业。他时常在思索“隐形冠军”企业管理的天花板并寻求突破，他们独创了一套管理法则：首先是突破自己的思维。每个人都认为自己是对的就不会放弃原有的思维和意识，所以就难以接受新观点，突破遮蔽，是企业打破瓶颈的关键所在；其次是情怀可以有，但不能当饭吃。在重德文化下，企业容易忽视规则和契约，于是，煽情式管理大行其道，这种人性中的情怀只能短期激发。楼仲平觉得理性思维并非不讲情理的冷血思维；对待员工要求职业化而非道德绑架；从管人要回归到管事。在楼仲平全力推进下双童公司在分工、分权、分利方面不断探索，不断做减法，剔除掉管理的多余环节和要求，构建务实有效的组织机构和简洁有效的流程。

总结

我国“隐形冠军”专注于细分市场，并在细分市场做到了极致，在产品、营销、创新、服务等多维度打造核心能力，致力于贴近细分市场客户，为客户创造价值。他们对产品质量精益求精，不断创新，精诚发展，从创业之初的“小体量”，发展成为当今无论在中国，还是在世界范围内都有绝对知名度的冠军型企业。他们通过20多年的专注和坚守，坚持“专业化、国际化、可持续发展”，他们在一个个细分领域精耕细作，凝聚竞争优势，保持高质量的市场成长，激励员工打造效益型组织。

（作者：胡卫东，海南省管理现代化研究会会长，海南南海经济技术研究院院长）