战略定力的关键是如何面对困难和成功，要建立正确的困难观和成功观。对于困难，我们要看到这些困难的客观性，要把心态放平，要知道大家都面临同样的困难，所以在最困难的时候，企业应咬牙熬过去，积极解决困难。对于成功，要排除无效的恭维，要清醒地认识自己，善于抵制外来诱惑，千万不要认为自己能干天下事，放大自己能力，盲目扩张和野蛮发展。许多中小企业就是这样被整垮的。

成本控制力是关键能力

企业内部成本控制水平是影响企业发展的一个主要因素。在企业外部不确定性日益增加的情况下，“专精特新”企业务必要强化成本精细化控制理念。对一个中小企业企业而言，如何洞察市场变化，制定对应方针，扩大利润源，减少企业的浪费等，都是可以通过精细化管理来加强的。因此，增强企业的成本意识，提高企业的盈利能力，推行成本精细化管控势在必行。

精细化成本管控要围绕“一个中心，两个重点，三个环节”等方面展开。效益始终是企业的中心任务，影响效益主要涉及到成本和质量两个重点，只有实现完全成本最小化和质量最优化，才能满足客户的价值诉求，保持其产品在市场中低价优质的竞争优势。保持这种优势必须抓好供、产、销三个环节，达到采购供应及时、价廉质优，生产安全。“专精特新”企业必须在推行成本精细化管理的某一方面形成自己的独特能力。

首先，要优化组织机构。“专精特新”企业必须进行全面本量利分析，包括对各经营单元的本量利分析。把前两年及当年度作为分析期，包括组织结构、人员配置、地理位置、发展前景、工资、业务费用等，从外部环境和同业竞争情况进行分类。结合成本管理要求。做出静态和动态分析。评价下属机构或车间的生命力和增长潜能，合理调整组织结构设置，这是实行成本精细化管理的前提和保障。

其次，要加强“两金”控制。企业如果出现资金问题，一般来讲就是“两金”的问题：一是库存的资金占用过多，另外就是应收账款占用资金过多。这两项占用资金过多就会导致贷款过多，财务费用就会增加，资产负债率就偏高。我比较推荐零库存的方式，也就是说零配件没有库存，这样坚持下去就可以把成本控制得很精细。

第三，要制定合理的费用分摊办法。改变由财务部门单一管理、定期核算的成本管理模式，建立成本认定制度，在此基础上建立成本精细化管理的核算体系。建立成本认定制度是成本精细化管理的关键，在实际操作中，要按成本精细化管理的要求将成本认定对象进行细分，按部门、按客户、按专业落实成本认定制度，把成本管理渗透到经营过程的每一个部门、每一个环节、每一个岗位。