“隐形冠军”企业一般把市场界定的比较窄，以一种高度专注的方式去深耕细作。他们的市场界定方式都是从客户的需求出发，确保与客户关系可以做到水乳交融。很多“隐形冠军”专注于属于自己的超级利基市场，市场的界定和产品线都求深不求广，价值链相对显得窄而长，有利于形成难以模仿的专业性和护城河，“隐形冠军”一旦选择了某一个市场，他们一般都会长期坚持下去。

为了克服细分市场过窄带来的风险，他们善于把产品、技术、客户需求的狭窄聚焦和全国性营销以及全球化营销结合起来，这是“隐形冠军”的两个支点。有了大市场视野，一个小小的利基市场也可能长大到足以产生规模经济以及经验曲线效应的程度，企业就可以获得足够的成本优势。

江苏南通的“富美服饰”在别人看不上眼的帽饰行业极致生根。1996年创始人孙建华从外贸做起，选择在国内市场时尚服饰领域里难得的细分领域——帽子，切入和专注发展，并与时俱进地通过互联网模式，取得线上市场销售第一，又并未同时陷入价格竞争，获得了同行业领先的利润率。他们在细分市场的风险管控上，严格控制各业务线占比，采取客户分散化策略，最大的客户也只占营业额25%以下的份额，在全球建立了自己的直销。

这种深度集中的市场定位。从客户和技术两方面着眼，把自己的市场界定的窄一些。不把市场看成是一个给定条件，而是把它看成是企业战略的一部分。专注而不受外界干扰，表达了“隐形冠军”坚持做自己，不人云亦云，均分市场，持续进步，与产业链伙伴共同进步的行为与价值。

持续性创新

创新对于“隐形冠军”来说是至关重要的。他们中的大多数之所以可以在市场上占据领导位置，都因为他们在某种程度上开创了核心技术或商业行为的先河。准确地说，在这些创新者之前某些市场根本就不存在，是他们开发了这些市场。许多“隐形冠军”本身就拥有大量的专利或者说其收入主要来源于新产品。

我们发现，这些“隐形冠军”的使命中就明确提出了对创新的需求，并将其传达给每个员工。这种对创新需求的清醒认识是“隐形冠军”的普遍认识。对于“隐形冠军”来讲，创新不单纯是一时的重大的质的突破，而是长期不懈的量的积累，中小企业只有从产品和流程方面持续创新，才能把握所有的成功契机。“隐形冠军”普遍经验是，客户是创新思路的主要来源之一，要使开发人员与客户建立直接联系，同时要消除部门之间信息流通的各种障碍，甚至与客户合作开发，这样才能有效激发创新灵感。

河北晨光生物主要研制和生产天然色素、天然香辛料提取物和精油、天然营养及药用提取物、蛋白油脂等，其中天然色素产销量居全国之首，辣椒红色素产销量世界第一。创始人卢国庆说，持续创新，不简单重复别人做的事，是企业长期健康发展的王道，创新产生核心竞争力，要着力在工艺、技术、装备上不断创新。具体到创新方法上，晨光生物探索出实验室经济模式，变小试、中试、大生产“三步走”为小试、小中试、大中试、批量试、批量生产、大规模生产的“五步走”。晨光生物独到之处是在自身“四无”背景下，敢于坚定地通过“技术创新”来探索企业的生存道路，甚至在一个产品技术上就耐心用10年去攻克。“隐形冠军”的创新经验证明，小公司可以成为伟大的创新者，未知的领域没有固定法则，创新是一种持久的探索和反复实验的过程。